Реально ли девелоперу увеличить выручку с помощью динамического ценообразования?

Стратегии продаж в условиях неопределённости, способ повышения выручки на кейсе реального ЖК и советы девелоперам, как внедрить динамическое ценообразование в свой проект.

Оглавление

1. Два варианта стратегий продаж в условиях неопределённости
2. Какая из этих стратегий приведёт к максимизации выручки?
3. Кейс ЖК «Сироп»

• Дано
• Стандартное решение
• Результат спустя 15 месяцев
• А как можно было сделать?

4.  Перевыполнение плановых показателей не значит, что нет упущенной выручки

5.  Как начать использовать динамическое ценообразование в своих проектах

Инструменты динамического ценообразования давно используются застройщиками в работе, о ценообразовании в девелопменте мы рассказывали в этой статье.

Как построить стратегию продаж в 2023 году?

Условия неопределённости — текущая реальность. Как действовать застройщикам, если себестоимость строительства и спрос по ассортиментным группам меняются из месяца в месяц? Как достигнуть главную цель — получить максимальную выручку в сжатые сроки?

Предугадать, что будет с рынком, невозможно, но можно быстро реагировать на изменения и сохранять разнообразный ассортимент

Для этого девелопер должен определить стратегию продаж собственных продуктов:

1. Сохранить стоимость лота, но потерять темпы продаж.
2. Сохранить темпы продаж, но снизить стоимость лота.

Рассмотрим плюсы и минусы этих стратегий

Сохраняем стоимость лота, теряем темпы продаж:

+ Сохранение плановой выручки проекта.

— Растягивание сроков продаж относительно плановых приведёт к увеличению затратной части. Проекты будут сдаваться городу, на плечи девелопера свалятся дополнительные затраты за содержание жилья и общедомовые КУ.

— Снижение конкурентной привлекательности. Если конкуренты избирают стратегию снижения стоимости лота, появляется риск потерять клиента.

— Недостаток обеспечения проектного финансирования и повышение риска увеличения % за использование ПФ*

*Проектное финансирование — далее ПФ.
Примечание: при оформлении ПФ формируется график, по которому при пополнении эскроу до определённых границ уменьшается % по ПФ. Этот график нужно учитывать в продажах. Иногда наполнение эскроу ускоряют, но бывают и ситуации, где темпы наполнения замедляют (например, если план уже выполнен).

Если не пополнять эскроу до нужных объёмов, то увеличиваются как % по ПФ, так и затраты на ПФ.

Эти затраты — отложенные, они будут известны после раскрытия эскроу.

Сохраняем темпы продаж, снижаем стоимость лота:

+ Сохранение конкурентной привлекательности.

+ Увеличение количества потенциальных клиентов.

+ Сохранение обеспечения проектного финансирования.

— Бесконтрольная вымываемость.
При отсутствии механизмов контроля вымываемости и затоваренности появляется риск продать самые ликвидные ассортиментные группы раньше срока. Это приведёт к рискам по покрытию себестоимости строительства, потере конкурентной привлекательности и маржинальности проекта.

— Неоправданное занижение стоимости. Важно понимать, что снижение цены кв. м на 20−40% не приведёт к максимально возможному результату. В этой стратегии ценообразование должно опираться на фактические продажи, брони, интерес к лотам. Только в этом случае можно будет сказать, что получена максимально возможная выручка.

— Снижение плановой выручки проекта.

Какая из этих стратегий приведёт к максимизации выручки?

По данным «ДОМ.РФ», 85−90% девелоперов используют проектное финансирование и эскроу для обеспечения жилищного строительства.

Соответственно, стратегия сохранения плановой выручки предусматривает увеличение себестоимости за счёт повышения процента по использованию проектного финансирования, коммунальных услуг и прочего.

Мы предполагаем, что при текущем состоянии это неэффективная стратегия уже на старте. Она может быть эффективна только в синергии, когда отслеживаются и темпы продаж. Поэтому предлагаем разобрать на примере эффективность второй стратегии — сохранение плановых темпов продаж, но снижение стоимости лота.

Разберём на примере

Дано:

ЖК Сироп:

• 300 лотов жилой недвижимости (квартир);
• Площадь — 14 250 кв. м;
• 2 секции;
• 15 этажей (по 10 квартир на этаже).

Ассортимент (комнатность):

• СТ – 25% (75 шт.)
• 1К – 25% (75 шт.)
• 2К – 25% (75 шт.)
• 3К – 15% (45 шт.)
• 4К – 10% (30 шт.)

Средний метраж по комнатности:

• СТ – 18 кв. м;
• 1К – 38 кв. м;
• 2К – 56 кв. м;
• 3К – 70 кв. м;
• 4К – 90 кв. м.

Продажи ЖК стартуют в январе 2023 года и завершатся в марте 2024 года, т.к. по ретроданным знаем, что наш покупатель активнее всего покупает в 4 и 1 кварталах.

Наша цель:
Продать весь ассортимент за 15 месяцев и заработать 1 482 712 500 рублей.

Стандартное решение:

• Продавать по 20 лотов или 950 кв. м ежемесячно;
• Каждые полгода планово повышать стоимость на 5%.

Примечание: в примере используется линейный план продаж, мы не учитываем сезонность, темпы продаж в первые месяцы. Считаем, что каждый месяц мы будем продавать по 20 лотов / 950 кв.м.

Результат спустя 15 месяцев

Теперь переносимся на 15 месяцев вперёд и смотрим, как прошли продажи. Ниже на рисунках представлена статистика продаж по лотам и квадратным метрам.

Что здесь не так?

На продажу всех лотов ЖК «Сироп» потребовалось 14 месяцев.
Уже с декабря в продаже не было студий.
А к марту вымыли весь ассортимент.

Факт — 21 лот или 1018 м² в месяц.
Цель — 20 лотов или 950 м² в месяц.

Мы опередили плановые темпы продаж, реализовали проект быстрее. Но можно ли сказать, что мы молодцы?

Нет. И вот почему.

Давайте посмотрим, как «перевыполнение» плановых показателей сказалось на валовой выручке.

Валовая выручка составила 1 475 759 000 рублей. План выполнен на 99,5%.
Но максимизирована ли выручка на текущем проекте? Разбираемся дальше.

Для начала посмотрим на диаграмму вымываемости ассортиментных групп в ЖК «Сироп».

На диаграмме видно, что начиная с первого месяца продаж ассортиментные группы «СТ» и «1К» вымываются. В меньшей степени, но также с отрицательным трендом вымывается группа «2К». При этом «3К» и «4К» затовариваются.

Без привязки к темпам продаж это приводит как минимум к потере конкурентной привлекательности на рынке. Ведь за 4 месяца до конца продаж мы уже не можем предложить «СТ», а за 3 месяца — «1К».

Рассмотрим отдельно темпы продаж в «1К» и «СТ».

По графику видим, что в январе и феврале были пиковые темпы. Далее из-за сезонности темпы снизились, но из-за того, что мы не среагировали в феврале, лотов продали больше чем нужно.

Поэтому среднемесячные темпы и срок продаж по данным группам у нас следующие:

Факт

«Ст» — 7 лотов в течение 11 месяцев.
«1К» — 6 лотов в течение 12 месяцев.

Цель

«Ст» — 5 лотов в течение 15 месяцев.
«1К» — 5 лотов в течение 15 месяцев.

Выводы:

• опередили плановые темпы на 4 месяца (за 4 месяца до конца лишились «СТ», за 3 месяца — «1К»);
• не повысили цены на 5% из-за вымывания ассортимента;
• начали вымывать ассортимент уже через 2 месяца после старта продаж.

А как можно было сделать?

Во второй же месяц для «СТ» и «1К» поднимаем цены на 5% и посмотрим, как изменятся темпы продаж.

Для этого обратимся к коэффициенту эластичности темпов продаж.
Коэффициент эластичности — это величина уменьшения темпа продаж при подъёме цены на 1%.

Коэффициент эластичности — динамический, он зависит от географии, стадии строительства и рассчитывается по формуле. Но в среднем его значение находится в пределах 5−7%. Мы не будем углубляться в процесс расчёта, а просто зафиксируем, что:

Коэффициент эластичности в ЖК «Сироп» = 6%. Это значит, при плановом подъёме цены на кв. м в группах «1К» и «СТ» в феврале на 5% темпы продаж по этим же группам сократятся на 30%.

Посмотрим на картину продаж с учётом новых вводных:

Что нам это дало?

Из сравнения становится понятно, что, благодаря изменению цены, мы увеличили срок продаж в группах на 3 и 2 месяца соответственно и выровняли вымываемость этих групп.

Сейчас мы видим, что:
1. «Ст» продаются в среднем по 5,3 лотов в течение 14 месяцев.
2. «1К» продаются в среднем по 5,3 лотов в течение 14 месяцев.

Напомним нашу цель и фактический итог:

Цель

«Ст» — 5 лотов в течение 15 мес.
«1К» — 5 лотов в течение 15 мес.

Факт

«Ст» — 7 лотов в течение 11 мес.
«1К» — 6 лотов в течение 12 мес.

Повышение цены

«Ст» — 5,3 лотов в течение 14 мес.
«1К» — 5,3 лотов в течение 14 мес.

Теперь посмотрим, как изменилась выручка:

После проработки цены на кв. м в группах «1К» и «СТ» валовая выручка увеличилась на 26 942 430 рублей.

Мы выполнили план на 101,3% и увеличили маржинальность проекта ЖК «Сироп».

Вывод: перевыполнение плановых показателей не значит, что нет упущенной выручки

Мы рассмотрели только 2 группы лотов. Но даже на таком анализе видно, что работать только по плану продаж неэффективно.

При продаже лотов нужно отслеживать вымываемость и темпы продаж. А вымываемость — это не только представленные механики в текущей статье, но и более сложные структуры, которые отслеживают динамику в краткосрочном периоде и сравнивают тренд с долгосрочным.

Для более чёткого понимания картины необходимо учитывать выбытие по ассортиментным группам, которые уникальны для каждого проекта, закладывать как плановые повышения, так и изменения стоимости на основе покупательского спроса. Такая система работы занимает длительное время.

Нынешняя ситуация в стране не позволяет реагировать на изменения спроса медленно. Картина продаж меняется мгновенно, происходят затишья и всплески. И с данной точки зрения необходимость быстрого построения системы с возможностью её корректировки и автоматизации процессов работы — очень важная часть в максимизации выручки.

Максимизация выручки = глубокий анализ текущего состояния рынка + быстрая реакция на изменения

Как начать использовать динамическое ценообразование в своих проектах:

1. Можно использовать ручное управление, нанять штат аналитиков, они будут сопоставлять данные инструментами CRM и/или в Excel. Важно не упускать момент и вовремя замечать минимальные колебания спроса, чтобы успеть поднять цены на категорию квартир и заработать больше.
2. Использовать сервисы динамического ценообразования. Один из таких сервисов — Profitbase.Ai. Система позволяет вести более сложные расчёты, а также она чувствительна к минимальным колебаниям спроса. Когда мы запустили Profitbase.Ai, мы поняли, что для многих девелоперов динамическое ценообразование ассоциируется с долгим внедрением и отложенным эффектом, т. к. деньги вендору нужно заплатить сразу, а эффект виден только через несколько месяцев. А большей части рынка вообще нужен инструмент с простыми функциями.

Поэтому мы запустили новый формат Profitbase.Ai, который можно внедрить за 15 дней, он дешевле и подойдёт небольшим девелоперам.

Цель сервиса — максимизация выручки за счёт равномерного выбытия, ускорения процесса принятия решения по изменению цены и сохранения плановых темпов продаж.

Возможности и преимущества:

1. Мы настроили систему таким образом, чтобы каждый девелопер выводил на экран актуальные для него показатели и получал оперативную отчётность по продукту.
2. По данным наших клиентов, прогнозная выручка после 6 месяцев использования вырастает в среднем на 3−6%.
3. Для того чтобы рекомендации к изменению стоимости лота были наиболее релевантными, важно классифицировать ассортиментную группу как можно подробнее.

Например: у ЖК «Сироп» есть лоты одной комнатности, но разной планировки. В рамках группы вымываемость можно контролировать по комнатности. Но эффективнее будет смотреть на продажи в разрезе каждой планировки, учитывая их особенности (этаж квартиры, имеется ли терраса и т. п.).

Узнать больше о работе Profitbase Ai можно на нашем сайте

Если бы ЖК «Сироп» использовал систему, подобную Profitbase Ai, то тренд выбытия по лотам был бы очевиден уже на 2 месяц. А за счёт оперативного управления стоимостью лотов ЖК показал бы наибольшую маржинальность.