Три этапа цифровой трансформации: как девелоперам перейти в высшую технолигу

По данным McKinsey & Company цифровая трансформация дает компаниям рост прибыли и капитализации на 30-50%. Из этого уже понятно, что установка чат-бота на сайт такого роста не даст и тут что-то более глобальное.
Сегодня любой бизнес соприкасается с онлайн-средой, никто не может работать исключительно в оффлайне. Поэтому процессы цифровизации происходят в каждой компании.

У цифровизации бизнеса есть три уровня — когда компания проходит все три, это цифровая трансформация.

Уровень 1: видим новое — внедряем, или лоскутная автоматизация

Это уровень применения отдельных технологий и IT-инструментов. Компании хотят ускориться, автоматизировать процессы, поэтому пробуют новые инструменты и технологии, которые появляются на рынке — они читают кейсы конкурентов или им рассказывают о сервисе со сцены на конференции, и застройщики думают: «Надо попробовать».

Инструмент, сервис или технологию видят как волшебную таблетку, которая сама по себе повысит эффективность бизнеса.

На отдельно взятом участке процесса и при правильном внедрении — да, это сработает. Но это автоматизация будет локальной. Такой подход не дает получать от инструментов максимум — часть данных теряется, часть функционала не используется, часть возможностей игнорируется.

Возможны кейсы, когда на одном участке процессы автоматизировали, а на другом из-за этой автоматизации процесс усложнился или перешел из автоматического в ручной. Например, поставили CRM, настроили и продавцам стало удобно, а бухгалтеры теперь делают двойную работу, перенося данные из 1С в CRM и обратно, постоянно сверяют цены и страдают. При этом можно протянуть интеграцию CRM чуть дальше и подключить ее к 1С, чтобы обмен данными проходил автоматически.

Так мы и переходим ко второму уровню цифровизации.

Уровень 2: все сервисы должны быть связаны

Все сервисы и IT-инструменты должны быть объединены в одну глобальную IT-систему. В бизнес-процессах девелопера задействовано много участников, отношения с каждым субъектом — это ряд отдельных процессов и инструментов.

В этой системе должна циркулировать информация о продукте и о клиентах — девелопер должен отслеживать все, что касается возведения объекта, и весь цикл работы с покупателями — с момента, как человек заинтересовался ЖК до выдачи ключей, и даже дальше.

Зачем? Приведем пример

Мы разработали технологию динамического ценообразования в девелопменте. Используется наша технология на этапе реализации. Для расчета рекомендаций по изменению цен алгоритм берет данные об объектах конкурентов, о текущих продажах и о характеристиках объекта и квартир.

Если в стройке что-то пошло не по плану — купили другие окна или скорректировали один из типов планировок — обновленные данные должны попасть в систему ценообразования.

Теоретически это можно передавать и по почте, постоянно перезаливать в систему. Но цель внедрения технологий — автоматизация и ускорение. Если мы тратим десятки миллионов на технологию, а потом тормозим с обеспечением этой технологии данными — мы явно делаем что-то не так.

Единая IT-система помогает девелоперам:

Снизить стоимость возведения зданий до 20% и сократить сроки строительства в среднем на 10% благодаря применению имитационного моделирования.
Повысить прибыльность проекта в реализации за счет снижения операционных затрат на коммерческий блок и повышения эффективности рекламных инструментов. Здесь сложно дать конкретную оценку по росту прибыли, так как в девелопменте не оцениваются реальные затраты на обслуживание клиентов без автоматизации. Только применение динамического ценообразования уже даёт в среднем +5% к выручке с одного объекта.

Уровень 3: решения на основе данных

Когда у девелопера внедрены новейшие технологии и все инструменты связаны в единый IT-ландшафт, начинается самое интересное. Появляется массив данных, которые нужно научиться использовать.

В этот момент должно измениться мышление — в первую очередь у топ-менеджмента, и дальше по цепочке. Девелопер должен начать принимать решения на основе данных.

Иначе все эти шаги к цифровизации были бесполезны. Когда вы начнете оперировать данными, у вас даже споры на совещаниях прекратятся. Любая гипотеза будет либо подтверждена данными, либо опровергнута, и вы будете масштабировать только те проекты, по которым у вас есть успешные показатели. А не те, которые нравятся маркетологу, в которые верит жена коммерческого директора или за которые команда проекта хочет получить каннского льва.

Больше не будет дилеммы «а надо ли вот это менять» — все, что надо менять, вам покажут дашборды. Это и есть цифровая трансформация.

Чтобы подготовится к цифровой трансформации:

Начните формировать цифровую культуру. Донесите ценности быстрой проверки гипотез и принятие решений на основе данных до каждого сотрудника. Клиенты, сотрудники, партнеры и данные, которые они генерируют, должны стать основой системы ценностей вашей компании.
Опишите все бизнес-процессы. Поймите, какую информацию и на каких этапах вы можете получать и где вы можете ее использовать.
Ищите технологии и решения. Следите за стартапами и разработками, за тем, какие решения внедряют лидеры отрасли. Отличные источники таких данных — акселераторы стартапов. Они помогают отфильтровать дельные решения от красивых и пустых презентаций.
Проконсультируйтесь с разработчиками отобранных решений. От них вы получите дополнительные вводные, какие данные или какой IT-ландшафт нужен, чтобы их решение работало. Например, для внедрения сервиса по динамическому ценообразованию некоторым девелоперам нужно полностью перестроить CRM, научить продавцов ней правильно работать и накопить данные — только после этого можно приступать к внедрению.
Сформируйте план цифровой трансформации. Какие решения вы планируете внедрять, как они будут взаимосвязаны, в какой последовательности будете проводить внедрение, сколько это будет вам стоить и какой результат принесет.

Приступать к цифровой трансформации можно итерациями, главное иметь глобальный план — иначе получится только автоматизировать пару участков работ, тогда эффект не будет стоить усилий. И в следующий кризис компания откажется от этих решений, потому что они приносят мало пользы. Хотя дело не в решении, а в том, что его не смогли полноценно применить.

Колонка была опубликована на Ведомостях.