Проблема в РОПе: эксперт GMK о методе наставничества в обучении руководителей отделов продаж девелоперов

Анна Шишкина, руководитель Центра управления продажами и сервисом GMK, поделилась с редакцией Profitbase опытом обучения РОПов застройщиков:

«От того, какой управленец стоит в отделе продаж, зависит в девелопменте почти всё. Что делать, если человек, при котором классно работала система продаж, уходит, и вместо него приходит менее опытный? Некоторое время система едет на старых рельсах. Но будет ли она ехать долго, стабильно, устойчиво? Не факт.

Еще ситуация: на должность РОПа приходит сотрудник, который раньше не занимал позицию руководителя, или же руководитель опытный, но из другой сферы - и хорошо еще, если эта сфера была близка к недвижимости, а ведь в девелопменте нередки случаи, когда на место РОПа берут человека, скажем, из автобизнеса.

Также в нашей практике мы встречали вполне компетентных руководителей отделов продаж, работающих по наитию, без понимания, а почему надо делать именно так. Когда же начинали подробно разбирать бизнес-процессы, всегда находили точки роста.

Учить РОПа надо, но где и как?

Запрос «Посоветуйте нам какие-нибудь курсы, где можно научить РОПа» от девелоперов мы получаем регулярно. Особенно часто запрос на «готового» управленца звучит от девелоперов, которые только запускают продажи и выходят на рынок.

Тренингов по продажам для менеджеров много, есть и курсы, где учат на руководителя отдела продаж. Но программы слишком универсальные, а девелопмент имеет свою специфику. И конкретно для руководителей отдела продаж в девелопменте обучения нет.

Тогда есть два варианта: учиться самому или перенять опыт у кого-то. Но внутреннюю кухню РОПов мало кто готов показать конкурентам.

Зато эту внутреннюю кухню показывают консалтерам. Мы делаем аудит девелоперов, которые строят в Москве, Перми, на Камчатке или в Дубае. У нас перед глазами есть удачный и неудачный опыт, который мы можем передать. Более того, мы поняли, что при аудите девелоперских компаний значительная часть наших рекомендаций касается именно функций РОПа, а при настройке отделов продаж мы по сути занимались наставничеством.

Из этого микса — запроса «научите нашего сотрудника» и понимания, что мы и так это делали, мы создали программу наставничества «Практикум для РОПа».

Наставничество можно сравнить с приготовлением еды. Вы можете сами научиться готовить по рецептам из интернета. А можете взять профессионального повара, который научит вас правильно выбирать продукты, быстро нарезать овощи и определять готовность стейка по внешнему виду. Так же и с наставничеством: мы показываем вещи, которые упростят, облегчат работу и сделают ее более результативной.

А чему именно нужно учиться?

Мы выделяем 6 основных блоков базовых компетенций руководителя отделов продаж.

Аналитика. Это блок про цифры, на основе которых строятся продажи. Нужно уметь:

• правильно составлять план отдела продаж;
• распределять план между менеджерами;
• работать с базой клиентов и прогнозировать на основе действующей воронки продаж.

Руководитель должен знать, как правильно распределять план, когда менеджер ушел в отпуск или на больничный,как ставить план новичку и ставить ли план больше тому, кто тащит продажи.

Работа с экспозицией. Главный вопрос - как работать с пулом квартир, чтобы продажи были равномерными. Иначе есть риск остаться со скудным ассортиментом и нечего будет продавать. РОП должен уметь:

• продавать не очень удачные лоты и настраивать менеджеров на это,
• делать так, чтобы полка с квартирами на продажу была сбалансирована,
• мониторить конкурентов и наблюдать за тем, что происходит на рынке, чтобы правильно отрабатывать возражения по продукту.

Результативность продаж. Блок задач про взаимодействие с людьми в части управленческих функций. К сожалению, распространена практика, когда коммуникация с сотрудниками ограничивается совещаниями раз в неделю.

РОПу нужно разобраться, какие есть инструменты, чтобы эффективно управлять командой: как смотреть ежедневные планы сотрудников, сверять результаты, разбирать базы клиентов, помогать менеджеру двигать клиента по воронке ближе к сделке.

Инструменты личной эффективности РОПа. Крайне важная тема — о том, как ставить задачи и их контролировать. Часто из-за вечного аврала управленец не может найти время, чтобы разобраться с тайм-менеджментом. Важно прокачать личные качества руководителя:

• Как взаимодействовать с сотрудниками, которым ты даешь поручения, как правильно формулировать задачи, кому и что делегировать.
• Как уместить в рабочий день задачи, как правильно планировать и не погрязнуть в совещаниях — изучаем тайм-менеджмент, матрицу Эйзенхауэра.

Команда. Блок про то, как взаимодействовать с людьми:

— Найм и адаптация. Кого и на какие должности подбирать, как правильно проводить собеседования и работать в связке с эйчарами, как адаптировать сотрудников и правильно вводить в должность.

— Система мотивации. Очень дискуссионная тема. За что платить, какой процент, в какой момент сделки, при каких обстоятельствах не платить? Платить фикс, за квадратный метр или процент? Если процент, то с чего и при каких условиях — когда сделку подписали, когда она прошла регистрацию или когда внесли деньги? Много сложных моментов.

— Нематериальная мотивация. Как правильно поддерживать людей, давать обратную связь.

— Внешнее обучение. Как выбрать тренинг, где взять такого тренера, который даст результат. Как готовить людей к обучению, что нужно с ними сделать во время и после тренинга, чтобы все было не зря.

— Контроль работы менеджеров по продажам, тайм-менеджмент команды.

Партнеры. Например, как работать с агентствами недвижимости, в каком формате платить, как часто проводить презентации своих проектов, как действовать в ситуациях, когда два риелтора приводят одного и того же клиента.

Это основное, а в нашей программе «Практикум для РОПа» мы еще разбираем альтернативные каналы, например корпоративную программу: как работать с B2B-сегментом и получать дополнительный поток клиентов.

Выглядит всё довольно объемно, но на самом деле все эти блоки можно изучить и разобрать на практике за три месяца, если встречаться 2 раза в неделю на 1,5-2 часа онлайн. На одной встрече разбираем теорию, через неделю встречаемся и обсуждаем, что получилось / не получилось внедрить и почему.

Как понять, эффективно ли было обучение?

Первый эффект от обучения будет виден через полгода, когда РОП не просто интегрирует новые инструменты в работу, но и почувствует устойчивый эффект от них.  И топ-менеджеру,  и руководителю отдела продаж в частности станет легче в плане продаж: он будет лучше делать прогнозы, управлять командой, проще принимать изменения и не умирать от дедлайнов.

Разберем на примерах.

Мы работали с девелопером в Казани, делали реинжиниринг. Они взяли РОПа из другой сферы, но с хорошими задатками — она работала тренером для продавцов. Умела подбирать сотрудников, адаптировать, мотивировать материально и нематериально, проводить полевое обучение. Но ничего не понимала ни в аналитике, ни в экспозиции, ни в партнерском канале.

В процессе работы и реинжиниринга она впитывала в себя абсолютно все: дотошно вникала в цифры и аналитику, разбиралась с форматами квартир.

Как определить эффект? Думаю, если человек пришел из другой сферы без управленческого опыта и при этом стал сильным руководителем в девелопменте — это хорошо.

Другой пример — BI Group из Казахстана. В процессе работы мы поняли, что руководители не справляются с полевым обучением, потому что сотрудников слишком много. В результате компания открыла тренерский центр, где новичков обучают и контролируют их адаптацию.

Наконец, в ГК «Сокол» руководитель отдела продаж не справлялась с объемом работы. По нашей рекомендации они взяли в помощь двух старших менеджеров, по сути, это мини-руководители. Мы насытили их знаниями и из обычных менеджеров превратили в людей, которые умеют организовывать работу коллег, планировать, работать с партнерами.

Для компании это — отличный результат. Если РОП по каким-то причинам уволится, у них есть два готовых человека, которые встанут на эту позицию. В этом и есть одна из целей нашего обучения — создание устойчивой системы, которая сможет функционировать, даже если половина отдела внезапно уйдет.

Подойдет ли метод наставничества именно вам? Пишите, разберемся».

Об авторе:

Анна Шишкина

Партнер, руководитель Центра управления продажами и сервисом GMK

Соавтор книг «Аудит сектора продаж. Практическая инструкция» и «Девелопер и Риелтор. Соперничество или сотрудничество?». Опыт работы в сфере недвижимости 10 лет, в продажах недвижимости 4 года, опыт руководства отделом продаж 2 года (компания Брусника. Тюмень). 5 лет помогает продавать недвижимость региональным и федеральным компаниям.