CRM для РОПа часть 2: план продаж, воронка и мотивация менеджеров

Ирина Корсун -

В прошлой статье мы разобрали, как определить качество лидов, распределять их по отделу и настроить процессы обработки лидов в CRM-системе, а в этой поговорим о том, как выполнять план продаж, работать с воронкой и мотивировать менеджеров.  

Воронка продаж и эффективность менеджера  

Если мы говорим, что менеджер у вас не оформитель, то есть не тот, кто просто встречает клиента, который говорит «Здравствуйте, вот вам паспорт, вот вам деньги, мне квартиру №12». А продавец, который выявляет потребности, разбирается в проблеме клиента, решает его задачу и совершает продажу, а не отгрузку или оформление, то нагрузка на одного менеджера 10–14 договоров в месяц.

Адекватное количество продаж на одного
менеджера в девелопменте — 10–14 в месяц.

Многие руководители отделов продаж скажут «Пфф, да у меня менеджеры и 20, и 30 договоров делают». Если так — разберитесь, то ли это продажа, то ли это отгрузка.

Это не значит, что отгрузка — это плохо. Бывает, что компания умышленно работает с простым, понятным, доступным клиенту продуктом. И там большой трафик, большая пропускная способность и большие деньги. Но если мы говорим именно о продажах, а рынок сейчас тяжёлый, то 10–14 сделок на менеджера это средний, нормальный и понятный норматив, когда он ещё успевает работать со своей базой. Помним, что у нас есть не только горячие, но и тёплые и потенциальные клиенты, с которыми работа должна вестись на протяжении продолжительного времени.

Понимая, сколько договоров нам нужно сделать и понимая, какие есть показатели конверсии при переходе от одного этап в другой, мы можем выстроить воронку как сверху вниз, так и снизу вверх.

Этапы, которые обязательно должны быть в CRM-системе:

  1. Первичный контакт — лид, который уже квалифицировали.
  2. Встреча — их может быть несколько, но фиксируем и в воронку берём только первичную.
  3. Бронь или резервирование квартиры.
  4. Сделка.

Оптимальные значения конверсии
Эмпирический опыт компании GMK за 14 лет работы в девелопменте

Важно: следите за сроком каждой стадии сделки — как долго клиент висит на стадии первичного контакта до встречи, сколько времени проходит, когда он после встречи принимает решение о бронировании, сколько времени занимает бронирование, до того как клиент заключает сделку.

Начните фиксировать эти сроки по менеджерам и типам клиентов — вы сами накопите статистику, по которой сможете замечать отклонения от нормы.

Воронка в CRM: основные ошибки

Ошибки вытекают из того, что у руководителей отделов продаж не всегда есть требования к CRM. Интеграторы, которые специализируются на внедрении CRM, понимают, что можно предложить, но когда нет требований — непонятно, чего ожидать. Если у руководителя нет понимания, как он будет использовать систему — то CRM не будет для него таким уж эффективным инструментом.

1. В воронке продаж нет ключевых стадий. Например, лид, а потом сразу договор.

2. Слишком много лишних стадий. Например, «отложенный спрос», которая превращается в свалку лидов, или «ипотека», которая просто отделяет ипотечные сделки, но не помогает в работе отдела продаж.

3. Стадии, которые не относятся к продажам. Такие как выдача ключей или акт приёмки.

С одной стороны, это не критично — казалось бы, почему не внести стадию «ипотека» в воронку продаж, ведь по ней можно понять, что с этими клиентами происходит.

Рекомендуем простое правило, как проверить, хорошая у вас воронка продаж или нет.  

Воронка продаж — это возможность оценить, как каждый из клиентов продвигается к продаже и проходит все сопутствующие стадии. Соответственно «воронка продаж» должна быть похожа на воронку. Когда сами стадии созданы не совсем корректно, воронка продаж становится похожа на топор — в начале воронки скопление сделок, например, тот же «отложенный спрос», а потом стадии с конверсией примерно один к одному — если клиент забронировал, то он, скорее всего, купит.

Чем плох топор?

Проблема в том, что такой «топор» нельзя использовать как инструмент прогнозирования. С помощью воронки продаж нужно прогнозировать продажи на 2–3 месяца вперёд, ведь если мы знаем, что у нас конверсия из показа в бронь 40%, из брони в сделку — 50%, и у нас было 100 показов, мы можем спрогнозировать, что из этих 100 показов у нас будет 20 продаж. Лишние столбцы типа «отложенный спрос» искажают статистику, менеджеры этим пользуются, а вы не получаете данные для анализа.

План продаж

Народная мудрость менеджеров отдела продаж гласит «Нет клиента — нет проблемы», но ответ руководителя отдела продаж на неё должен быть — «Нет сделки в CRM — нет зарплаты».  

На что обращать внимание, когда вы составляете планы продаж, когда вы определяете систему мотивации и решаете, как и за что вы будете платить менеджерам:

За что платить — за личные или общие продажи?
Смотрите на ваш объём отдела продаж — если у вас три менеджера, которые делают абсолютно всё, и если отдел продаж работает не с 9 до 5 по будним дням, а ненормированно, и в выходные, и в праздничные дни — то план мотивации должен быть общим, потому что с одним клиентом, скорее всего, поработают все в разных стадиях. Если мы говорим о том, что у вас большой отдел продаж — то это должны быть личные продажи и личный результат.

Что считать сделкой?
Некоторые девелоперы платят «за бумагу»  —  подписали договор и менеджер получил свои деньги. Другие платят менеджеру, когда у клиента все оплачено, и если клиент платит в рассрочку — то и менеджер получает вознаграждение частями. Лучше уходить от крайностей: платить менеджеру и ставить ему сделку в фактический результат, когда договор заключён, и от клиента поступили денежные средства или первый платеж, потому что задача собирать рассрочку — это задача не менеджера по продажам, а специалиста по работе с дебиторской задолженностью.

Платить за количество или за качество?
Только за результат или за то, насколько качественно менеджер работает с клиентом? Здесь нужно понимать, что и то и другое имеет место быть, что касается количества —  то это обязательно нужно учитывать, что касается качества — это уже второй уровень. Не призываем разрешать менеджерам работать с клиентами кто как хочет, но когда мы говорим о каких-то качественных показателях, то здесь нужно очень взвешенно к этому подходить и не переборщить с количеством KPI.

Сколько KPI учитывать?
Их должно быть 3, максимум 5. Если по каким-то причинам ваша система продаж и система мотивации включает много KPI — так бывает, особенно в крупных девелоперских компаниях, то здесь однозначно без CRM-системы не справиться, потому что менеджер сам себе зарплату рассчитать не может, и только CRM-система, отчёты и автоматизация могут в этом помочь.

В то же время большее количество KPI в способе расчёта заработной платы это хороший драйвер для того, чтобы CRM-система обеспечивала корректность данных. Если такие KPI, как скорость обработки лида и количество нарушений, например, сделок без задач, будут участвовать в формировании премиальной части, менеджеры станут обращать на них внимание и будут с ними работать. Конечно, есть много способов обмануть систему и манипулировать этими данными. Но начать экспериментировать с включением KPI в расчёт заработной платы — это хороший способ сделать CRM ключевым инструментом для отдела продаж и закрыть вопрос с некорректными данными.

Авторы:

Анна Шишкина
Партнёр, руководитель Центра управления продажами консалтингового агентства GMK. Соавтор книг «Аудит сектора продаж. Практическая инструкция» и «Девелопер и Риелтор. Соперничество или сотрудничество?», руководила отделом продаж компании Брусника.

Дмитрий Севостьянов
Директор агентства Ремарк, эксперт по автоматизации бизнес-процессов в девелопменте.

Появились вопросы? Вы можете посмотреть запись вебинара, в котором авторы отвечают на вопросы участников по этому материалу.

Цикл статей CRM для РОПа: